如何真正实现知识管理

　　在互联网时代的20年间，大型企业对他们的客户、供应商及自身运作都有了比以往更深入的了解。自传感器及销售点涌入的信息，使企业能在顾客知道自己想买什么商品前就明白该如何对顾客进行推销，并在机器出现故障前就予以修理，或是在库存卖完前就进行订购。

　　“大数据”是自1991年开始热火朝天地展开的知识管理（KM）的最新体现。当时美国学者斯图尔特（Thomas Stewart）在《财富》上刊登的Brainpower一文引起了企业高层人士对知识管理的关注。斯图尔特解释说，大型企业以专业技术和数据的形式建立起庞大的知识资本。这些专业技术和数据涉及各方面的信息，例如客户的喜好，在某商业大厦四楼购买玫瑰花的顾客的姓名，以及某份报告必须于今日何时打成定稿等。然而，由于形式并不正式，因此该知识资本很少为大多数企业加以利用，甚而不被认可。

　　知识管理的承诺就是要发挥出这一未被实现的竞争优势。然而，根据企业的日常行为我们可以发现，高管们仍经常欠缺使企业在新知识经济中茁壮成长而必须具备的知识。造成这个问题的原因在麦肯锡的一份报告中有所暗示。只要有“适当的政策与促进因素”，这一报告将引发一股生产力增长与创新的新浪潮。

　　然而，众多企业均没有适当的政策与促进因素。为数甚多的企业都未能从其自身的失败，甚而成功之处总结经验教训。人们思想的进程，跟不上新市场的步伐。计算机虽被誉为辅助人们理解复杂问题的强大工具，但其自身的繁复性却也经常令人摸不着头脑。正如一些灾后备忘录与知情者所撰写的书籍显示，那些对从原油泄漏到金融崩市等一系列灾难负有责任的企业，女人面部痣相图其实在灾难前曾掌握大量信息，但在其决策过程中并未从这些信息中获悉隐患，更未能从中获取智慧。

　　事实上，在过去20年间各企业认识到的最重要的一点，就是对知识的管理需要对知识与管理两者均有深入了解，而诸多大企业对此所知均不足。

　　知识可能被遗忘，但也可以被组合，内部化或外部化。学习知识的途径，包括实践、观摩、倾听甚至偷学。学习也可采取包括暗示、明言，或潜移默化在内的多种形式。不同工种的工作人员，例如在企业内从事具体工作的人，或是思考采取何种方式完成工作的人，以及决定哪些工作值得去完成的人，都需要不同种类的知识才能使其胜任各自的工作。

　　多数企业根本不进行知识管理，只是满足于信息管理，而信息仅是知识的基础形式。此类知识管理基本属于“后勤工作”，其目的仅是将各级员工装满了邮件的电子邮件收件箱腾空，并将他们从过多的会议日程及冗长的备忘录中解救出来。此类作法诚然有效，但用机器来解决由机器造成的问题不可能带来实质性的优化。

　　更为有效的电子工具，例如视频通话、即时消息，以及在线会议均可促进企业内部的沟通，并可作为跨部门，甚至跨国界的协作媒介。这些工具在于全球的工作人员手中无疑十分有用。以往，企业内所有的智囊人士均在同一大楼内工作。那些他们只能在饮水机周边或是午餐室内进行的工作，现在于全球的工作人员在其办公桌上即可完成。

　　企业的内部网可以帮助员工分享他们所知，但若要分享企业所知，就需要某种中央信息交换机。一个为人津津乐道的工具是施乐的 Eureka系统。该系统使技术人员可以进行实地检测，并分享修理故障复印机的最佳方式。更复杂的问题需要借助更复杂的信息予以解决，通常这些信息都储存于一个中央文档库中。在这些文档库中，企业的最佳实践报告、项目分析、案例研究，以及其他企业智慧以比特数据的形式被封存，其组织形式使处于任何部门或时区的人员均可从中获取档案。

　　所有企业都知道，在获取知识与获取市场份额同等重要的竞争下，知识能发挥很大作用。可以说，知识管理最大的用途在于其可将企业的资源整合，进而通过将员工现有知识运用于新用途的方式，创造出新的具有商业价值的知识。但不幸的是，这虽是知识管理最有价值的用途，却并非最普遍的用途。

　　有一个常见的错误是将现有知识运用于错误的用途。前任通用汽车副总裁卢茨（Bob Lutz）对此颇有著述。在他名为《汽车行业人士及财务高管：美国企业灵魂之争》的新书中，卢茨抱怨说通用汽车主管产品规划的管理人员只热衷于创造美观且显示利润的账簿，而非热衷于创造美观且带来利润的产品。他们知道数据驱动的成本最优化法，因此就采用数据驱动的成本最优化法，而不管客户是否真正想要成本最优化的汽车。

　　《纽约客》（The New Yorker）曾报道过有关施乐帕罗奥多研究中心（PARC）的早期状况。该研究中心可谓有史以来最具生产力的“创意制造工厂”。在其撰写的《创造：施乐帕罗奥多研究中心、苹果及创意的》一文中，格拉德威尔（Malcolm Gladwell）提出了几个要点。其中一点是，在不受预先确定的企业目标的情况下，创意是最能蓬勃发展的。帕罗奥多在其鼎盛时期几乎没有任何管理。正如天才发明家爱迪生曾说过的，“这里没有规章制度我们只是努力完成工作。”

　　爱迪生还认为，一项新发明即使不能满足你计划的用途，也并不一定就毫无用处。你要做的就是构想出一个用途。然而不幸的是，企业往往认为，一项仅仅很有意思的发明对企业来讲未必就很有用处。正如格拉德威尔所言，帕罗奥多的母公司未能将诸如鼠标及图形用户界面等小器械付诸商业用途，其原因并非施乐的管理层愚蠢，而是因为他们运作的是一家复印机公司，而非电脑公司。